這些年，建筑業(yè)得到快速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)之一，在促進(jìn)城鄉(xiāng)建設(shè)、擴(kuò)大勞動就業(yè)、推動經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。但建筑業(yè)企業(yè)如何穩(wěn)步可持續(xù)發(fā)展，特別是中小建筑業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中如何規(guī)避風(fēng)險？這是一個值得關(guān)注的問題。在此，我們以浙江嘉興的一家建筑企業(yè)由興轉(zhuǎn)衰的演變過程進(jìn)行剖析，可以看出企業(yè)的發(fā)展有太多的風(fēng)險需要我們?nèi)ヒ?guī)避(這里姑且稱這家建筑企業(yè)為A公司)。
　　A公司，曾經(jīng)有過一段輝煌時期，其注冊資金超過1億元，擁有兩項工程施工總承包一級資質(zhì)以及增項市政公用工程、鋼結(jié)構(gòu)、消防設(shè)施、中壓容器制造、壓力管道安裝改造維修等資質(zhì)，但從2010年獲得兩項工程施工總承包一級資質(zhì)到2011年末，公司呈現(xiàn)出債臺高筑、違約失信、骨干離職、訴訟不斷的現(xiàn)象，短短一年多時間內(nèi)A公司卻陷入四面楚歌、搖搖欲墜的境況，可謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”，為何一個曾經(jīng)的優(yōu)秀企業(yè)就這樣轟然崩垮呢？筆者分析有兩大原因使其“敗走麥城”。
　　其一，盲目轉(zhuǎn)型，揚(yáng)短棄長，A公司戰(zhàn)略性發(fā)展失策。
　　A公司的創(chuàng)始人是做機(jī)電安裝出身，尤其是壓力管道和容器制造方面，在地方上具有一定的知名度和壟斷性，其利潤也很不錯，根據(jù)2006年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示其利潤率為22%，但到2011年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示其利潤率為0.35%。數(shù)字相比，其利潤下跌之快可以形容為飛流直下。不過，當(dāng)初A公司十分看好房屋建筑工程施工這個行業(yè)，2007年他們收購合并兩家三級房建企業(yè)并成功提升為二級資質(zhì)，2008年投入大量資金和精力，希望做一番事業(yè)，但他們沒有房屋建筑管理的經(jīng)驗(yàn)，沒有房屋建筑管理的人才，沒有房屋建筑管理的制度，更沒有意識到房屋建筑是一個市場競爭激烈、施工技術(shù)復(fù)雜、時間周期漫長、財務(wù)風(fēng)險極大的行業(yè)，先天不足的A公司涉足房建施工不久就受到現(xiàn)實(shí)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。隨著項目的一個個開工，一個個問題也紛至沓來，現(xiàn)場管理出現(xiàn)問題、質(zhì)量出現(xiàn)問題、資金出現(xiàn)問題、接著企業(yè)的信譽(yù)出現(xiàn)問題——A公司陷入了困境，其面臨的現(xiàn)狀是本地市場份額越來越少、項目業(yè)主逐一亮出紅牌。如果此時此刻A公司能夠認(rèn)真分析研究一下自己失敗的因素，懸崖勒馬，也許還能有一線生機(jī)。但是他們選擇了一個“賭”字。
　　其二，盲目擴(kuò)張，自信膨脹，A公司戰(zhàn)術(shù)上又打無把握之仗。
　　因?yàn)楸镜胤课萁ㄖ薪訕I(yè)務(wù)受挫，他們開始“走出去”。其省外市場主要在河北唐山地區(qū)，他們既沒有對國家政策進(jìn)行仔細(xì)研究，也沒有對工程所在地的自然環(huán)境、社會環(huán)境和相關(guān)人為因素進(jìn)行細(xì)致的調(diào)研，在國家宏觀政策嚴(yán)厲調(diào)控的情況下，2011年一年就在省外承接了“香河天城花園”、“唐山定福三期”、“唐山灤南曼城一期”、“唐山中紅一品住宅小區(qū)”等7個項目，建筑面積累計為86萬平方米，合同總造價為12.5億元，再加上湖州15萬平方米工程，金華18萬平方米工程，一下子“大躍進(jìn)”式的擴(kuò)張，而且為了在唐山開拓市場，第一個承接的項目卻是一個半拉子工程，眾所周知，半拉子建筑遺留下來的困難和風(fēng)險短時間內(nèi)是很難完全評估的，且不容易樹立起企業(yè)形象，但A公司為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)，仿佛饑不擇食，他們對開發(fā)商承諾墊付巨額工程款或者巨額保證金，其中在唐山的兩個項目就墊付了5000多萬元工程款，而在香河的一個項目上保證金又付出2000多萬元，工程卻至今沒有開工。巨額資金的來源是：其它工程上抽血、抵押貸款、甚至發(fā)展到后來的民間高息借貸，A公司開始病情惡化：債務(wù)不斷加大，償債能力銳減，銀行資信下降，原本正常的工程也步履維艱。
　　企業(yè)要做大做強(qiáng)，需要“多元化”，需要“走出去”，需要轉(zhuǎn)型升級，但更需要結(jié)合自身實(shí)際情況。如果我們在轉(zhuǎn)型升級之前沒有作好企業(yè)自身的內(nèi)功修煉，不能對市場中的風(fēng)險因素進(jìn)行全面的識別、評估和應(yīng)對，不是成熟后自然的蛻化，而強(qiáng)行拔苗助長，那每走一步都必然會遇到風(fēng)浪的威脅，而且決不只是輕風(fēng)細(xì)浪，企業(yè)面對的將會是狂瀾巨濤，稍不留神就會導(dǎo)演“泰坦尼克”的沉沒悲劇。所以A公司在缺乏條件情況下，從機(jī)電安裝延伸到房屋建筑，走的已是奇招，到最后竟然放棄起家之本，全力發(fā)展房屋建筑則完全是險招，以至於公司偏離了核心主業(yè)，丟棄了賴于生存的根本，最終踏上了一條不歸路。
　　A公司的失敗對于我們很多建筑業(yè)企業(yè)都具有深刻的警示意義，從一定意義上說，國家宏觀調(diào)控、建筑市場不規(guī)范、民間借貸這些元素是其衰敗的外因，但衰敗的根本原因在于A公司缺乏風(fēng)險意識的粗放型管理模式，在于決策者過分自信、盲目擴(kuò)張的“大躍進(jìn)”，在于面對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢變化的應(yīng)對手段不足等問題一一暴露。對于一個曾經(jīng)在專業(yè)上創(chuàng)造過輝煌業(yè)績的企業(yè)來講，從盛轉(zhuǎn)衰的過程既折射出我們建筑市場巨大的發(fā)展變化，也反映了企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的種種問題，這些問題得不到解決，就會逐漸蠶食企業(yè)原本健康的軀體，使企業(yè)逐漸由一個良性的機(jī)體轉(zhuǎn)化為病態(tài)的狀態(tài)。因此，我認(rèn)為一個企業(yè)要持續(xù)健康發(fā)展，做好以下幾點(diǎn)尤為重要：
　　第一要加強(qiáng)風(fēng)險意識。工程承包項目，既是一項商務(wù)活動，又是一項工程施工活動。它存在著建設(shè)周期長，投資數(shù)額大，工作和工序繁多的特點(diǎn)，必然受到工程所在地的自然環(huán)境、社會環(huán)境和相關(guān)人為因素的影響。建設(shè)周期長，各個時期的不可預(yù)見因素就會相應(yīng)增多，如因氣候、人文、用工條件變化；因政策變化導(dǎo)致的工程項目停工或下馬；以及材料價格的大漲大落等等的外界因素和內(nèi)部因素的改變都會影響合同的正常完成。投資額巨大，如籌資、付款方式、利率或者有關(guān)合同條款發(fā)生變化，就會加大成本，從而減少了承包商的利潤。工作、工序繁多，一旦施工組織不盡合理或者返工，同時發(fā)生索賠，就會極大地影響工程進(jìn)度、成本和質(zhì)量，使承包商的利益受損。而且，實(shí)務(wù)中還會有一些投資方，不真實(shí)告知工程項目的審批情況、土地征用情況、資金來源及籌集落實(shí)情況等，誘使施工單位進(jìn)場施工，其中有關(guān)合同條件所確立的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)對承包商影響極大，這些都要求承包商具有全面的專業(yè)技術(shù)知識和較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力。所以，應(yīng)該清醒地認(rèn)識到工程項目承包已經(jīng)是一項“高風(fēng)險事業(yè)”，隨市場競爭日趨激烈，那種有項目就有收益的年代已經(jīng)一去不復(fù)返了。要把經(jīng)營風(fēng)險降到最低，施工企業(yè)除了要有扎實(shí)的基本功、高素質(zhì)的管理隊伍和風(fēng)險管理水平等內(nèi)在因素外，還要有抵抗外界風(fēng)險的能力。
　　第二要制定防范措施。雖然大多企業(yè)有一定防范風(fēng)險的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但普遍缺少對危險源實(shí)施預(yù)測和風(fēng)險評估控制的機(jī)制，缺少用科學(xué)的理論作指導(dǎo)、以系統(tǒng)的數(shù)據(jù)作分析的防范管理措施。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)，首先要理性判斷企業(yè)的市場定位，明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，明確闡述企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，如何實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)，如何讓企業(yè)絕大部分管理人員和技術(shù)人員知曉、理解和接受企業(yè)今后的走向和發(fā)展的途徑。其次是樹立以人為本的管理理念，要制定人力資源需求規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、一定時期，企業(yè)之間的競爭，最終就是人才的競爭。建筑企業(yè)要想立于不敗之地，保持持續(xù)健康的發(fā)展勢頭，關(guān)鍵在于提高人才素質(zhì)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑人才優(yōu)勢。拋棄傳統(tǒng)觀念的束縛，高度重視人力資源及其開發(fā)管理，要學(xué)會用人，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為精英人才構(gòu)筑施展才能的舞臺，給予他們足夠的權(quán)力與空間，讓精英人才的自我價值在經(jīng)營管理中得以實(shí)現(xiàn)。
　　第三要強(qiáng)化內(nèi)部管理。一要完善經(jīng)營管理方式、明確法律責(zé)任。合作前，必須將對方的經(jīng)營環(huán)境、負(fù)債情況、經(jīng)濟(jì)糾紛進(jìn)行全面了解，并對工程所在地的社會、經(jīng)濟(jì)、人文、氣象以及勞動力、運(yùn)輸力進(jìn)行分析評價，在相互了解，充分信任，責(zé)任明確的基礎(chǔ)上方可進(jìn)行合作。二要認(rèn)真編制投標(biāo)文件和完善合同條款。投標(biāo)文件是合同的基礎(chǔ)，合同文件要以投標(biāo)文件和報價為依據(jù)，對合同風(fēng)險，承包商應(yīng)在投標(biāo)報價中予以充分考慮，包括報價中不可預(yù)見費(fèi)等，要能夠體現(xiàn)雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系的平衡和公平合理。包括充分考慮項目進(jìn)行過程中可能發(fā)生的各種情況，在合同中予以詳細(xì)規(guī)定，使風(fēng)險性條款合理化，防止獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險。三要加強(qiáng)財務(wù)管理，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)管、控制措施。公司對各項目部特別是駐外地的大項目，在施工過程中的各個環(huán)節(jié)應(yīng)進(jìn)行全程監(jiān)控，定期進(jìn)行財務(wù)清查，并委派懂施工技術(shù)、懂材料采購、懂財務(wù)流程的專業(yè)人員進(jìn)駐施工現(xiàn)場，從施工組織、材料購進(jìn)、款項使用、安全措施、工資發(fā)放、事故處理等具體環(huán)節(jié)入手，讓監(jiān)管不留死角。尤其不得讓項目部對外簽訂合同、向外舉債等，任何重大事項都必須經(jīng)公司審核同意后方可進(jìn)行，并將相關(guān)資料存檔備查。特別對資金的進(jìn)出和流向，更要嚴(yán)格把關(guān)、控制，特別是舉債資金必須要按照規(guī)定的用途和進(jìn)度監(jiān)督使用，防止資金的挪用和抽逃。同時，要統(tǒng)一會計記賬標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范會計核算，防范稅務(wù)風(fēng)險。對各工程的收支情況，應(yīng)納入企業(yè)財務(wù)統(tǒng)一核算。企業(yè)只設(shè)立總賬，按總賬編制會計報表，統(tǒng)一向稅務(wù)機(jī)關(guān)申報納稅，不能以合并會計報表的形式向稅務(wù)機(jī)關(guān)申報納稅，把財務(wù)風(fēng)險降到最低。四要加強(qiáng)索賠管理，合理購買保險。用索賠來減少或彌補(bǔ)風(fēng)險造成的損失，是一個當(dāng)今被廣泛采用的對策，通過索賠可以降低自己的風(fēng)險，補(bǔ)償由風(fēng)險造成的損失。而保險又是轉(zhuǎn)移風(fēng)險的一種重要手段。當(dāng)出現(xiàn)保險范圍內(nèi)的風(fēng)險，造成財務(wù)損失時，承包商可以向保險公司進(jìn)行索賠，以獲得一定數(shù)額的賠償。
　　激烈的市場競爭對建筑業(yè)既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇?，F(xiàn)在我們正處在建筑業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期，面臨的機(jī)遇前所未有，面臨的挑戰(zhàn)也前所未有，但機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。因此，面對困難，我們不能因噎廢食，而要審時度勢，冷靜分析，善于從不利的條件中找到建筑業(yè)發(fā)展的契機(jī)，披荊斬棘、負(fù)重奮進(jìn)；面對機(jī)遇，我們要抓緊抓好，解開束縛建筑業(yè)發(fā)展的思想“繩結(jié)”，樹立一種奮發(fā)有為、敢于爭先的精神，利用“浙江建筑”的整體品牌，通過理性判斷及對國家政策的研究，通過堅持實(shí)施量力而行、適度擴(kuò)張的經(jīng)營策略，把目光瞄向省外新興市場。以“浙江建筑”的大品牌實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略新跨越，以“走出去”多磨練培育“嘉興建筑”的新品牌，以思想的大解放推動建筑事業(yè)的大發(fā)展，以觀念的大轉(zhuǎn)變開創(chuàng)建筑產(chǎn)業(yè)的新局面。

(來源：杭州建管網(wǎng))